弥合产品和CX之间的差距

CX和产品团队在优化客户体验方面更好合作的三种方式。

文章

安妮特•弗朗茨

2020年7月20日

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设计和交付有凝聚力的端到端客户体验对所有品牌都很重要。为了实现这一目标,您的整个组织必须集成并一致为实现该目标而工作。

有很多空白需要被填补,才能真正运行一个跨职能的CX程序.在本文中,我将讨论为了实现这一目标必须弥合的组织的两个重要部分之间的差距:Product和CX。

Product和CX之间的关系

通常情况下,产品团队而且客户体验团队在竖井中工作。虽然有些人可能没有立即意识到组织中这种差距的严重性,但他们必须合作的原因显而易见。

许多公司似乎更喜欢以产品为中心的文化,而不是以顾客为中心的文化。我对这句话很有信心,因为我已经听了一遍又一遍。这里有几个例子。

  • 在最近的一次网络研讨会结束时,一位与会者提出了这样一个问题:“但如果我把注意力集中在客户身上,难道不会影响我对产品的关注吗?”

  • 领英(LinkedIn)上的一条评论说:“就像在产品开发中一样,核心产品是焦点。在客户体验方面也是如此;客户是客户中心和体验的焦点。”

现在是最明显的部分了。当我听到和看到这些东西时,我挠了挠头,因为它真的让我想:“你在为谁设计产品?”

这个问题的答案我已经听过很多次了,很遗憾:为他们自己!

我已经数不清有多少初创公司向我寻求帮助,为他们的产品寻找客户。相反,他们应该为客户解决问题和寻找产品。

那么,我们如何改变这种想法呢?我们如何打破这些竖井?不幸的是,这是一个系统性问题。换句话说,文化和领导力是问题的根源。我一会儿还会回到这个问题上。让我们从一些定义开始。

产品体验vs. CX vs. UX

讽刺的是,在所有的定义中,我将提出一个客户体验(CX)是最直接的。(这只是讽刺,因为有些人认为它没有明确的定义,但请等一下,直到我尝试定义其他术语!)

顾客体验是顾客在与品牌关系的整个生命周期中所进行的所有互动的总和,重要的是,对这些互动的感受、情绪和感知。

谁拥有客户体验?这个问题的答案通常取决于组织的规模。在小公司,通常是(或必须是)CEO;偶尔也会有一个奋斗的团队一人守住堡垒。在较大的公司中,有一个CX的副总裁或一个首席客户官(CCO),他们在组织内维护客户,并由CX专业人员团队协助。(欲了解更多,请阅读文章如何建设CX团队.)

产品体验是客户与产品的所有交互的总和。这包括对产品的认知——例如它的设计、特性和功能——以及产品为客户提供和驱动的总体价值。

这实际上是客户体验的一部分。怎么可能不是呢?正因为如此,这两个团队紧密合作就显得更加重要。

定义用户体验(用户体验)在美国,只有让这个词流行起来的唐·诺曼(Don Norman)才有资格获得这个称号。他最初的定义是:“用户体验包括终端用户与公司、服务和产品交互的所有方面。”

用户体验与客户体验有何不同?

用户体验是客户体验的一个子集,它具有更全面的视角。尽管Don的定义试图包罗万象,但用户体验通常用于描述使用产品或服务的体验。

此外,用户体验关注的是最终用户,也就是最终使用产品的人。而客户体验则关注客户,他们可能是最终用户,也可能不是,并被定义为执行购买交易的人。

客户体验还包括情绪、感受和感知——这是“体验”是什么或引出什么的很大一部分。用户体验通常关注产品的可用性。它也倾向于专注于一个特定的渠道(如应用程序,网站),而客户体验则着眼于所有渠道,所有互动,所有客户接触品牌的方式。

在衡量两者的方式上也存在差异,这只会放大它们的整体差异。

关键客户体验指标是客户满意度评分、倡导、忠诚度、留存率、净推广者评分、客户努力评分、做生意的容易程度、质量、价值和期望。

用户体验通常是被衡量的就可用性、放弃、页面浏览量、任务时间、成功率、使用率、错误率和满意度而言。美妙之处在于,它同时使用定量和定性反馈方法来衡量这些指标。

组织中用户体验指标的所有者

谁拥有用户体验和用户研究?

你可以想象,产品团队是多种多样的;似乎没有两个组织有相同的团队组成。产品团队通常由产品经理、产品负责人、产品设计师、UX设计师、研究人员、分析师、开发人员、工程师等组成。

产品经理做市场调查,帮助回答这样的问题:“客户有哪些问题需要我们帮助解决?”

产品设计师要兼顾市场调研和业务需求。而UX设计师进行用户研究,告知用户体验,主要关注用户的需求。

实际上,所有这些产品团队成员都需要一起工作;这是唯一的方式,产品可以交付它应该解决的问题,因此,实际上对客户是有用的。为了实现这一点,在理想的世界中,产品主管或首席产品官(CPO)最终拥有用户体验。

史蒂夫·乔布斯曾经说过:“生产一款产品很难,但组建一个能够持续生产产品的团队更难。”我最自豪的产品是苹果和我在苹果建立的团队。”

对我来说,这句话说明了设计和开发一款伟大产品的跨职能需求,因此,这是一种伟大的体验。底线是:如果团队不一起工作,就会给客户带来糟糕的整体体验。结果是很自然的:客户去其他地方解决她的问题。

这是如何弥合Product和CX团队之间的差距并让他们一起工作的一个很好的过渡。

如何弥合Product和CX之间的差距

我之前提到过,文化和领导力是问题的根源。将这两个团队团结起来的工作必须从这里开始。

组织竖井会给员工带来痛苦。它们会降低效率,浪费资源,扼杀生产力,降低士气(他们和我们,部门对部门的心态),并188金宝搏官方安卓app下载不利于你创造以客户为中心的文化。竖井会给你的客户带来痛苦,也会破坏你的CX策略。

当存在竖井时,就没有一致性或统一性;每个部门都在使用自己的工具和流程来支持他们所做的工作,而不是高效地和组织的其他部门一致地工作,使其更有凝聚力,成为一个公司。员工和客户都能感受到并了解这一点。

公司需要做什么?他们需要让每个人保持同步,在同一页上,为一个共同的目标而共同努力。

1.转向以客户为中心的心态

想想看:“竖井”更多的是一种心态,而不是一种物理东西。这里没有什么墙可以阻止你和其他部门的同事交谈,也没有什么墙可以阻止你和其他人分享你正在做的工作。部门或业务单元负责人选择不共享信息或合作。这是领导力的问题。这是一个文化问题。这需要心态的转变。

你得到你设计或允许的文化。向以客户为中心的文化转变,只有当首席执行官致力于将企业设计成这样时才会发生。

以客户为中心的文化意味着,在没有听取客户意见的情况下,没有首先询问:这将如何影响客户的情况下,就没有讨论、决定或设计。它将为客户提供什么价值?这将如何帮助客户?

首席执行官和组织中的其他领导者必须设定价值观,为行为树立榜样,并加强解决这些问题的答案的行为和行动。

企业文化必须从以产品为中心(甚至以销售为中心)转变为以客户为中心。只有这样,你才能拥有一种合作的文化。从定义和本质上讲,以客户为中心的文化是而且必须是协作的。

如果你不确定以产品为中心是什么样子或者是什么意思,看一看道格·迪茨的TEDx演讲现任通用电气医疗保健公司首席设计思考者。当他最初设计MRI机器时,他并不是一个设计思想家;他专注于产品,它的设计和它需要做什么,而不是客户或体验。

但当他去医院检查他新设计的产品时,他从观察去做核磁共振扫描的病人中学到的东西改变了他的生活。从那以后,他改变了自己的产品设计方法,把客户放在工作的中心,首先倾听和理解客户和他们的需求、痛点和需要解决的问题,然后用学到的东西为他们设计产品。

2.实时共享客户数据

在以客户为中心的文化中,所有的团队,包括,特别是Product和CX,必须一起工作。这两个团队共享类似的过程来收集、分析和处理客户数据,包括他们为了解客户及其需求、痛点和要解决的问题所做的工作。

但是这项工作通常是在真空中完成的,CX团队关注更广泛的整体客户体验,而Product团队关注产品和用户体验——他们都不愿意分享他们所知道的。

事实上,我看到这些团队变得对他们所做的和他们所知道的非常有占有欲。是时候改变这种状况了。CCO和CPO都必须维护客户。因此,他们必须携手合作,确保他们的团队协同工作,共享数据,设计出色的端到端客户体验。

这两个团队必须在人物角色开发上进行合作。用户体验角色更符合CX团队(以及组织的其他部分)为客户设计体验所需要了解的内容。

用户体验团队开发的人物角色能够深入用户的头脑和内心,了解客户想要解决的问题或他们想要做的工作。

营销角色是“买家角色”,通常对客户的描述不够详细,对Product或CX都没有用处。营销人员关注人物角色中的人口统计数据、人们买什么、为什么买等等。

在现实中,在所有三个团队(产品、市场和CX)之间共享人物角色信息将推动组织在为客户设计更好的整体体验方面更进一步。

两个团队还必须在客户旅程映射练习确保整个端到端体验,而不仅仅是其中的一部分,得到良好的设计和执行。通常情况下,客户体验和产品体验被视为两个独立的实体,而实际上,正如我已经指出的,产品(用户)体验是整体客户体验的一个子集。

在旅程规划练习上的合作突出了产品问题对整个客户体验的影响。用户旅程映射倾向于关注用户如何与产品交互。

与此同时,必须支持和促进一个协作环境的技术,允许员工跨部门、渠道、业务单位等共享反馈、数据、信息、学习成果等。

比方说,你正在进行一个后交易客户满意度评分(CSAT)调查您的呼叫中心。调查发现,很大比例的客户寻求帮助是因为产品的某个特定部分在发货前没有被识别出来。

好消息是产品一直卖得很好,但缺点是现在你的呼叫中心充斥着愤怒和沮丧的客户,他们只是想使用和享受产品。

CX团队必须与受影响的团队实时分享反馈,让所有人都参与到修复缺陷(产品)中,准备好解决方案或在客户来电时(呼叫中心)召回信息,并向客户发出消息,为问题道歉,让他们知道正在做什么,何时,如何,等等(营销)。

3.成立管治委员会

我最近写了一篇治理结构的重要性.治理委员会是弥合团队之间差距的另一个工具。

根据定义,您的治理委员会是跨职能的,有助于确保行动计划的执行和结果的度量——以一种协作的方式——跨组织。他们让人们为了一个共同的目标而一起工作。他们确保了一致性和问责性,他们的跨职能协作是无价的。

其中一个委员会,执行委员会,是由整个组织的关键高管组成的。他们在确保CX和产品团队协同工作方面发挥着关键作用。

打破竖井是从高层开始的。公司高管和部门或业务单位负责人都必须带头。这意味着他们应该:

  • 通过发起、支持和促进对话发起者,改善跨职能和全组织范围内的沟通和交互。

  • 分享跨职能合作的故事,承认成功和吸取的教训。

  • 朝着一个共同的目标努力,以非常明确的方式,比如,谈论共同的目标以及每个部门如何影响它。

  • 说同样的话残雪语言在整个组织中,当涉及到客户和客户体验时,使用一个共同的词汇。

  • 以同样的方式将CX和其他激励机制从一个部门到另一个部门,也就是说,不要给人们不喜欢另一个部门正在发生的事情的理由。

要确保CX和Product团队一起工作,需要付出一些努力。在上面的列表中,分享成功的合作故事将对促进持续的合作大有帮助。这有利于团队,最终也有利于您的客户。

指南:如何弥合CX在组织中的差距
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关于客座作者

安妮特·弗朗茨是的创始人和首席体验官国泰旅运有限公司

她有25年的经验,帮助公司了解他们的员工和客户,确定是什么推动了留存率、满意度、敬业度和整体体验——这样,你就可以为所有人设计更好的体验。她曾与众多行业的B2B和B2C品牌合作。与她联系:www.cx-journey.com|@annettefranz|@cxjourney|LinkedIn|脸谱网

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